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管理前沿:新7S竞争战略模型(二)
2007-09-24 16:26:36 来源: 作者: 【 】 浏览:1204次 评论:0

    5.改变竞争规则。改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做,竞争对手也会以行动完成同样的规则革新,从而迫使你亦步亦趋,被动应战。
    70年代之前,每两只手表中就有一只是瑞士表,而且几乎所有瑞士表都是机械式的。但是精工和卡西欧改变了竞争规则,他们了解到,客户关心的是时间的准确,而不是内部机件是否是手工制作。到1988年时,全世界生产的计时器中,有六分之五都是石英表。随后,斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来,强调流行、低成本和多样化设计,一经推出,即轰动一时。
    6.告示战略意图。有时候,向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动,有助于告诫竞争对手,不要侵入己方的地盘;同时,还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应,即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买,而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。实施这种战略需要公司具有真正的实力,当竞争对手侵入自己的市场时,能够切实予以迎头痛击;当承诺开发某种新品时,能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。
    7.同时和一连串的战略出击。仅建立一套静态的能力,或是仅有优良的资源都是不够的,因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过,军事领袖常犯的一个错误就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题,在真正的作战行为当中,武力的加强与运用之间存在巨大的差别。同样,公司战略成功的关键,在于将知识和能力妥善运用,以同时和一连串的行动夺取胜利,并将优势迅速转移到不同市场。
    70年代,小松公司先是在美国推出少数几种产品,将价格定在比凯特彼勒低30~40%的水平,取得立足之地。接着,以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。小松以凯特彼勒的既有产品为目标,先提高品质,再降低成本,并和其他公司联盟,以取得相关的专业知识,接着超越既有产品线,积极发展新科技产品。同时进入若干地理市场,还在不同的产品领域中从事创新。这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线产品,失去了控制市场的局面。
    二、新7S竞争战略模型的结构与目标
    基于超强竞争环境的本质,新7S理论并没有一系列的总体性战略,而是以制胜步骤的方式呈现。从总体上说,这7个S分为三大部分。
    前两个S组成第一部分,即破坏的远见。在超强竞争环境下,企业必须不断地从事破坏,向客户提供比竞争对手更好的服务,以达成暂时优势。创造更高的股东满意度是目的,战略预测则是看出、制造破坏机会的方法。接下来两个S构成第二部分,即破坏的能力。在组织中建立快速行动的能力,才能将破坏执行成功,建立让对手惊奇的能力,则能增强破坏的力量。最后要使用到破坏的战术,包含有后三个S,即改变动态竞争中的规则、利用告示行为影响未来的动态策略互动、实施战略出击作为动态竞争攻防的方法。
    远见、能力和战术是有效破坏的三大要素,既循序渐进,又相辅相成,以打破现状,掌握先机。
    传统的7S是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配,新7S强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础,达到以下四个主要目标。
    1.破坏现状。由于超强竞争环境下的战略重点已不是寻求持久优势,而是开发一系列的暂时优势,所以不断地破坏现状就成为新7S的首要目标。保护自己的眼前优势、不积极地予以破坏,就会让竞争对手有时间迎头赶上,因为每一家企业都会以行业第一名为假想敌,以打倒第一为目标,并制订相应的策略。在榨光现有优势的所有价值之前追求积极的破坏。
    2.创造暂时的优势。优势的基础在于对客户、科技和未来有更深的理解。这些基础则来自整个组织的客户导向对员工的授权。
    3.掌握先机。积极向前迈进、展开行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势就能掌握先机,处于主动的位置,而竞争对手被迫扮演尾随的角色,被动还击。
    4.维持动能。连续展开几个行动,不要坐等对手来瓦解自己的优势。当美国厂商还在从事品质改良的补救工作时,日本的制造商已经在建立弹性这个重要的优势。这种连续的行动所创造的公司的功能,是超强竞争环境中持久竞争优势的唯一来源。
    新7S和超强竞争理论是为了因应新时期快速变化的经营环境所做出的探索和分析。正象现代管理理论的奠基人之一P.F.Drucker认为的那样,“随着我们更深入地向知识经济迈进,现在教授并信奉的有关管理实践的许多东西,或者是错误的,或者已严重过时。”围绕着“破坏以创造”这一中心思想的新7S和超强竞争理论或许值得我们严肃地思考和考验。

 

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Tags:管理 前沿 竞争 战略 模型 责任编辑:花间一壶酒
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